Tomasz Michalski

Miałem kiedyś w zespole osobę, która miała wspaniałe kompetencje do pewnego zakresu tematycznego (dokładniej chodziło o biura rachunkowe). Natomiast ewidentnie nie miała ona predyspozycji menadżerskich. Niestety, kiedy przejmowałem wspomniany zespół pełniła ona już rolę PM-a (product manager) pewnego dużego systemu ERP. Oczywiście na początku o braku tych predyspozycji nie wiedziałem, jednak wystarczyło parę spotkań wewnętrznych i sprawa się ?wydała?. Jak spotkanie dotyczyło PM produktu rozmowa była zawsze spokojna, statyczna i?

nudna (w sensie ekspresji i emocji). Nawet nie byłoby w tym nic złego, w sumie poważna osoba, rozumiejąca co ma zrobić itd.. Jednak pewnego razu trzeba było przygotować konferencję dla biur rachunkowych. Ponieważ wiedziałem o kompetencjach mojego pracownika, zaangażowałem go w temat. Pierwsze spotkanie i? gość "latał powyżej lamperii?. Nie starczało miejsca na tablicy, wszystkie kartki na flipchart-cie zapisane, kawa ?lała się? litrami, a spotkanie, z krótkiego, przerodziło się w maraton pomysłów, propozycji itd? I wtedy właśnie zrozumiałem, że ten człowiek jest nie w tym miejscu, w którym powinien być. Porozmawialiśmy sobie ?szczerze? i postanowiliśmy utworzyć niezależne stanowisko, coś jak PM ale wertykalnie, bardziej dotyczące danego zakresu merytorycznego dla wszystkich produktów. Oczywiście powstał problem osoby na jego stanowisko, możliwości odbioru zmiany jako degradacja itd? ale obaj wiedzieliśmy, że to jest najlepsze rozwiązanie. Jaki z tego wniosek? Nie każdy rodzi się menadżerem, co nie oznacza że nie może być kluczową osobą w zespole. Co ciekawsze ten przykład dość mocno wpłynął na naszą strategię (TideSoftware.pl). Wyraźnie zaznaczyliśmy w niej, że osoby kluczowe dla firmy nie będą łączone ze stanowiskami kierowniczymi a ich kompetencjami i unikalnymi predyspozycjami.

PS Dziś już wiem, że stanowisko PM-a zostało tej osobie w pewnym sensie narzucone, a zmiana jaką zrobiliśmy spowodowała, że dalej pracuje na swoim stanowisku i ma z tego znacznie większą satysfakcję niż z zarządzania rozwojem jakiegoś, nawet dużego, systemu ERP?

Tags: Doświadczenie | Ludzie | Strategia firmy | Zarządzanie | Pracownicy | Kompetencje | Podwładny