Tomasz Michalski

Ufff? dawno nic nie pisałem w naszym blogu. W ostatnim czasie sporo czasu spędziłem w rozjazdach, jednak robiłem sobie notatki i teraz nadrobię zaległości J. Dziś chcę napisać trochę o swoich przemyśleniach i doświadczeniach związanych z zarządzaniem ludźmi. Nie chcę abyście myśleli, że mam jakąś wyjątkowo specjalistyczną wiedzę w tym temacie. Mam jednak spore doświadczenie, przeszedłem także kurs MBA. Spinając wiedzę ?książkową? z doświadczeniem mam kilka wniosków, które chcę opisać w tym i kolejnych artykułach.

Najpierw parę słów o moim doświadczeniu. Przez ostatnie parę lat kierowałem zespołem wdrożeniowym jednego z największych producentów systemów do zarządzania firmą. Początkowo oddziałem w Warszawie, następnie zostałem dyrektorem wdrożeń w całej Polsce (oddziały Warszawa, Wrocław, Poznań, Lublin ? ten organizowałem od początku osobiście, Gdańsk, Kraków?) i zagranicą (oddział w Dreźnie, projekty w: USA, Niemczech, Słowacji i na Ukrainie). Łącznie zarządzałem blisko 40 osobami, uczestniczyłem i kierowałem ponad 70 projektami (w tym takie jak NeoNet, Sokołów, Monnari?). Byłem także dyrektorem centrum produkcyjnego (produkcja aplikacji wewnętrznych, głównie inter- intra- netowych). Wreszcie byłem dyrektorem Konsultingu ERP (Zarządzanie targetem, rozwój produktów, marketing itd?). Tak więc zarządzałem dużą ilością osób w bardzo zróżnicowanych projektach.

A teraz sedno tegoż artykułu i kwintesencja strategii naszej firmy, której jestem założycielem. Najważniejsi są ludzie. Uwierzcie mi, ich zaangażowanie, chęć parcia do przodu i pozyskiwania wiedzy (kaizen), może ?przesuwać góry?. Kiedyś usłyszałem stwierdzenie (do dziś nie wiem czy to była żart), że ?każdego da się zastąpić skończoną liczbą studentów?, nawet nie wiem jak to skomentować. Wróćmy jednak do zarządzania zasobami ludzkimi. Z wielu rzeczy, teorii i doświadczeń ja chciałbym wyróżnić jedną i moim zdaniem najważniejszą, czyli kierowanie osobą w projekcie. Uwaga druga część tego zdania ?w projekcie? jest tu kluczowa.

Koncepcja (model) Paula Herseya I Kennetha Blancharda i założenia przywództwa sytuacyjnego.

Koncepcja ta określa dojrzałość pracownika w projekcie oraz stylu jego zarządzania w dwóch płaszczyznach: zorientowanie na zadanie i zorientowanie na stosunki. W zależności od tejże dojrzałości podejmuje się różne działania menadżerskie (sposób, styl zarządzania). W dużym uproszczeniu zorientowanie na zadanie to szczegółowość opisu zadania i kontroli przy danym projekcie a zorientowanie na stosunki to sposób i rodzaj ?pochwały? oraz wsparcia ?emocjonalnego?. Generalnie określa się cztery style zarządzania (S1-S4) oraz cztery stopnie dojrzałości pracownika w projekcie (D1-D4).

Dojrzałość pracownika a płaszczyzna zorientowania na zadanie

Podstawowe założenie (właśnie na to chciałem zwrócić uwagę pisząc ?w projekcie?) to fakt, że pracownik jest w różnym stopniu dojrzały w zależności od zadania jakie mu się stawia. Dodając do tego płaszczyznę zorientowania na zadanie otrzymujemy kombinacje, które najłatwiej opisać na przykładzie. Programista doskonale pisze aplikacje internetowe w technologii .net co oznacza że osiągnął w tej części dojrzałość D4, jednak nigdy jeszcze nie pisał aplikacji w technologii php czyli jego dojrzałość w tej materii to D1. Chcemy mu zlecić wykonanie jednej aplikacji internetowej w technologii .net i jednej w technologii php. Naturalnym wydaje się, że do technologii .net wystarczy, że powiemy tylko co chcemy osiągnąć i nie musimy się martwić o to czy programista będzie wiedział jak to zrobić, ale zupełnie inaczej będzie w przypadku drugiej aplikacji pisanej w php. Konkluzja jest taka, że mała dojrzałość wymaga bardzo jasnego i szczegółowego delegowania zadań oraz ścisłego i cyklicznego ich kontrolowania, natomiast im większa dojrzałość tym mniej musimy przekazać informacji szczegółowych, bardziej wskazując cel, jednocześnie możemy zmniejszyć kontrolę sprawdzając tylko ostateczny wynik realizacji zadania.

Płaszczyzna zorientowania na stosunki

O ile sposób delegowania zadań w zależności od umiejętności jest jeszcze w miarę intuicyjny (liniowy, im większa dojrzałość tym mniej szczegółowe delegowanie) o tyle nałożenie na to wszystko płaszczyzny ?emocjonalnej? nie jest już takie oczywiste. Generalnie na etapie D1 nasze ?głaskanie? i pochwały pracownika powinny być sprowadzone niemal do zera. Na etapie D2 i D3 powinny być znacząco zwiększone po to by w D4 znów spaść do minimum. Czemu tak? Otóż najczęstszym błędem menadżera jest nadmierne ?chwalenie? na etapie D1. Na tym etapie nie chwalimy bo po pierwsze pracownik jest sam z siebie mocno zaangażowany i ciekawy zadania, po drugie nie zdążył się jeszcze sfrustrować brakiem swoich kompetencji (na razie jest przekonany, że da radę), po trzecie jak pochwalimy go na etapie D1 to wtedy gdy będzie to najbardziej potrzebne (D2 i D3) zabraknie nam narzędzi. Kluczowy jest etap D2, to właśnie tu najczęściej następuje frustracja. To właśnie na tym etapie najczęściej pracownicy odchodzą z firmy. Powodów jest kilka. Po pierwsze pracownik nagle uświadamia sobie, że zadanie jest dużym wyzwaniem a on musi sporo się jeszcze nauczyć aby go dokończyć. Następuje zwątpienie w swoje siły i szansę na sukces. Sytuacja pogarsza się jeszcze bardziej w projektach długoterminowych. Z drugiej strony menadżer, zaczyna zmniejszać swoje wsparcie dla pracownika oczekując bardziej samodzielnego działania (progres kompetencji). Na tym etapie najważniejsze jest mocne wsparcie pracownika przez menadżera ale na płaszczyźnie emocjonalnej. To właśnie tu menadżer nie szczędzi pochwał, daje wsparcie hasłami w stylu ?dasz radę, widzę że projekt idzie w bardzo dobrym kierunku?? . Przejście etapu D2 jest najtrudniejsze. Potem następuje D3, gdzie pracownik, zaczyna widzieć, że jego kompetencje urosły, widzi już szansę sukcesu. Menadżer nadal jeszcze powinien chwalić, jednak już bardziej ukierunkowując się na ocenę wykonywanego zadania z hasłami typu ?No widzisz dałeś radę??, ?Trzeba już tylko zrobić to i to i będzie pełen sukces?? itp? Na koniec następuje D4 pracownik jest w pełni świadom swoich umiejętności, potrafi ?sam siebie? chwalić wiedząc, że to co zrobił jest dobre. Rolą menadżera jest już tylko sporadyczna kontrola i okresowa ocena działań pracownika.

Syntetycznie:

• Mamy dwie płaszczyzny wpływające na styl zarządzania:
  • Zorientowanie na zadanie ? sposób delegowania zadania i stopień jego kontroli.
  • Zorientowanie na stosunki ? Ilość i sposób oceny i ?chwalenia? pracownika oraz wsparcie emocjonalne w pokonywaniu trudności.
• Każdy pracownik może wykonywać swoje zadania mając w nich różną dojrzałość począwszy od najmniejszej D1 do pełnej D4.
• Należy dostosować styl zarządzania do dojrzałości pracownika w danym projekcie ? zadaniu.
• Styl S2 i stopień dojrzałości D2 są kluczowymi w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
• W zależności od dojrzałości pracownika oraz w oparciu o dwie płaszczyzny (zorientowanie na zadanie i zorientowanie na stosunki) mamy cztery style zarządzania:
  • S1 ? Na tym etapie należy wydać konkretne polecenia, określając co, jak I kiedy ma być wykonane, a następnie ściśle kontrolować. Należy też bardzo szczegółowo opisać jak zadanie ma być wykonane, gdzie można zdobyć dodatkową informację, jakich użyć narzędzi itd? Na tym etapie należy jak najmniej zostawić ?przypadkowi?. Pracownik ma wykonać konkretne zadanie w konkretny, przez nas narzucony, sposób. Na koniec zadanie należy dokładnie ocenić. Na tym etapie minimalizujemy ilość pochwał i wsparcia emocjonalnego.
  • S2 ? Kluczowy etap. Zmniejszyć poziom szczegółowości delegowania zadań. Zmniejszyć nieco kontrolę. Mimo powyższego cały czas być głównym decydentem w projekcie. Dawać specyficzne wskazówki dla najtrudniejszych problemów. Znacząco zwiększyć ilość pochwał i wsparcie emocjonalne. Często rozmawiać z pracownikiem i kontrolować jego poziom frustracji.
  • S3 ? Stałe zmniejszanie szczegółowości delegacji zadań, ograniczenie kontroli. Przygotowywanie pracownika do samodzielności w projekcie. Dalsze pochwały jednak bardziej wskazujące już na poradzenie sobie z tematem i podsumowujące pierwsze dwa etapy.
  • S4 ? Pełna samodzielność pracownika, delegujemy podając cel a nie sposób wykonania, nie musimy już chwalić ani wspierać mentalnie wystarczy okresowa ocena.

Tags: Style zarządzania | Zarządzanie | Ludzie | Strategia firmy | Kaizen | Doświadczenie | Pracownicy